Кризис и креативные стратегии выхода из него. Кризис - время возможностей: конкретные истории Компании которые вышли из кризиса примеры
Страна входит в кризис. Кто-то его уже почувствовал на себе, кто-то — ещё нет, но все знают о том, что он есть. Спорить остаётся только о том, насколько он будет глубоким (как в 2008-09 или как в 1998-99 годах) и продолжительным.
Большинство существующих компаний пережили как минимум один экономический кризис, но уроки из него извлекли не многие: менее 20% компаний имеют антикризисную стратегию, остальные «действуют по обстоятельствам». Какие-то компании неизбежно закроются, кто-то будет балансировать на грани выживания и лишь немногие укрепят свои позиции.
— наш взгляд на то, что будет происходить в экономике;
— рекомендации наших любимых клиентов по работе в кризис;
— то, чем мы можем быть полезны в сложившейся ситуации.
Первые две части я опубликую здесь, а третью — только на нашем корпоративном сайте, так как это, всё-таки, мой личный блог и мне не хочется, чтобы вы сочли эту статью пустой саморекламой.
Что будет происходить в экономике
Серьезно пострадают компании, нуждающиеся в кредитах. Беспрецедентный рост ключевой ставки ЦБ ужесточил кредитную политику, а санкции закрыли международные рынки капитала. 27 крупнейших банков (владеющих 90% капиталов банковской системы) запросили господдержку в общем объёме более 1 трлн. рублей, но этого не достаточно. Мелкие банки закрываются почти каждый день. Перекредитоваться станет намного сложнее, вырастут требования к залогам и ставки по кредитам, что бы банки ни обещали вам сейчас.
Схлопнется ипотечное кредитование, потянув за собой всё, что связано с жилищным строительством: продажу земельных участков, строительство, стройматериалы, проектные и дизайнерские работы. Вторичный рынок жилья на какое-то время замрёт в ожидании, объемы сделок упадут на 50-80%.
Из-за обвальной девальвации рубля пострадают компании, имеющие в структуре себестоимости импортную составляющую. Проблема не только в резком росте себестоимости, но и в самой непредсказуемости курса. Особенно остро это почувствуют компании, работающие с большими отсрочками платежей. Терять на курсе до 7% в день при рентабельности в 20% крайне неприятно.
Двукратное снижение цен на нефть затронет не только сырьевые компании, их подрядчиков и поставщиков. Падение экспортной выручки пройдет волной по всей экономике и впервые за много лет реальные доходы населения резко снизятся. Особенно остро это почувствуют компании, работающие на средний потребительский сегмент (в нижнем и премиальном будет чуть легче).
Под перекрёстным огнём окажутся торговые сети: рост цен, снижение покупательной способности населения, рост арендных ставок, проблемы с поставщиками — не удивительно, что многие сворачиваются уже сейчас.
Подробнее о происходящем можно прочесть в статье с красноречивым названием « ».
13 идей о том, как выжить и победить
Мы обобщили успешный опыт наших клиентов, которым удалось пережить несколько кризисов и выйти из них с гордо поднятой головой. Вот их лучшие советы:
1. Действуйте на опережение . Большинство компаний реагирует на нежелательные явления — быстро или медленно. Не ждите их! Начинайте действовать прямо сейчас.
2. Отбросьте нездоровый оптимизм . Предположите, что ваши проблемы серьезнее, чем кажутся на первый взгляд. Не ждите улучшения ситуации, исходите из наихудшего сценария развития событий.
3. Держите руку на пульсе . Собирайте всю доступную информацию, изменения на рынке могут быть очень быстрыми. Обращайте внимание на слабые сигналы. Особое внимание — управленческому учёту в вашей компании.
4. Включите интеллект . В разы вырастет количество информации, которую нужно проанализировать, сценариев, которые нужно разработать, решений, которые нужно принять. Найдите тех, кто сможет вам в этом помочь.
5. Напишите антикризисный план . Если план «не пишется» или выглядит откровенно убого, значит вы либо в панике и цейтноте, либо не понимаете, что делать, либо неадекватно оптимистичны. Всё это очень плохие симптомы.
6. Начинайте экономить . Экономить можно на том, что даёт среднесрочный эффект (корпоратив, новый офис, замена оборудования, если старое ещё послужит). Никакая экономия не поможет, если выручки нет, поэтому на том, что полезно «здесь и сейчас» (персонал, маркетинг, продажи) либо даёт долгосрочные результаты, экономить нельзя.
7. Приостановите инвестиции в новые проекты . Особенно — в долгосрочные, рискованные, рассчитанные на рост рынка и ориентированные на средний ценовой сегмент. Не участвуйте в финансовых авантюрах, если вы не профессиональный биржевой игрок.
8. Не темните . Если у вас есть антикризисный план, доведите его до своих сотрудников. Они помогут его улучшить, а сами станут гораздо спокойнее, увереннее, продуктивнее.
9. Измените стратегию продаж . Поведение покупателей может за день развернуться на 180 градусов — от ажиотажа до полной апатии. У них уже изменилось настроение и мотивы, скоро изменятся доходы. Ваши привычные маркетинговые приёмы могут отказать, а аргументы продавцов стать несостоятельными в любой момент. (Подробнее об этом — .)
10. Боритесь за долю рынка . Даже если продажи падают, ваша доля должна расти. Если вы не знаете свою долю — вероятно, вы в опасности.
11. Сосредоточьтесь на платежеспособных клиентах . Встретьтесь с самыми крупными из них. Только они позволят пережить кризис и потом начать расти. Заядлых должников, которые берут товар и не расплачиваются за него, «подарите» конкурентам, иначе вы утонете.
12. Передоговаривайтесь . Кризис это повод пересмотреть договорённости с поставщиками, клиентами, партнёрами, инвесторами, подрядчиками. Это произойдет в любом случае, а вот по вашей ли инициативе и в вашу ли пользу зависит от уровня подготовки к переговорам.
13. Не забывайте . Когда кризис уже позади, возникает желание вычеркнуть его из памяти. Не делайте этого! Извлеките из кризиса максимум пользы, обучайте своих подчиненных тому, чему научились сами во время кризиса.
P.S. Возможно, у вас всё и так замечательно, а вашим друзьям или партнёрам по бизнесу пригодились бы эти советы. Не сочтите за труд — поделитесь этим с ними.
Осенью 1920 года у Форда начались серьезные проблемы. Он задолжал денег банкирам, продажи сильно упали и компания Ford Motor теряла по 20 долларов на каждой произведенной машине.
Этот кризис сподвигнул компанию на первые шаги во внедрении бережливого производства, что в результате покрыло все долги и помогло пережить годы рецессии.
Но начнем с предыстории.
К 1919 году модель автомобиля Ford — T была феноменально успешна и занимала 40% внутреннего рынка. На ряду с запущенной конвеерной линией и другими современными производственными методами, Форд получал небывалые прибыли. Генри Форд оставлял совсем немного прибыли для себя, все остальное он ре-инвестировал в развитие компании. Он потратил $60 миллионов долларов на проект River Rouge и, как минимум, $15 миллионов на угольные и железорудные шахты. Компания также построила ряд заводов по всей стране.
Но пока внимание Генри Форда было сфокусировано на Ford Motor, другие ко-собственники считали, что прибыли компании должны быть поделены. В частности, The Dodge Brothers настаивали на дивидендах с целью открытия своего собственного автомобильного производства и в последствии сильно подставили The Ford Motor. Конфликт был жестким и этичность поведения обеих сторон до сих пор под вопросом. Но в финале, Форд откупился от ко-собственников в 1919-м за $20 миллионов, большую часть из которых он занял у Eastern bankers.
Рецессия 1920-1921 гг.
Ford Motor вошли в рецессию в 1920-1921 гг. с существенным долгом и заметным падением продаж. Роберт Лейси (Robert Lacey) так описывает рецессию:
“В первые месяцы после Первой мировой войны продавать автомобили было не сложно, поскольку за время войны все производство было переориентировано на оборонку. С приходом мира, спрос на автомобили значительно вырос, поскольку за время войны собрался немалый лист ожидания. С усилением спроса и экономическим бумом Детройт вдруг неожиданно почувствовал, как это приятно, когда у Америки есть деньги.
Но этот бум закончился также неожиданно летом 1920-го, как и начался. Напуганное инфляцией, федеральное правительство изымает $6 миллиардов долларов из экономики. И автомобильный мир опять встречает свое дно. Удивительно, как быстро потребитель смиряется с ржавчиной и неполадками своего старого авто, которое еще вчера собирался безотлагательно заменить. Экономия есть экономия. Отказ от нового автомобиля — это самый естественный вид экономии в часы рецессии, которые опять накрыли Штаты.”
Ответ Форда.
Похоже, что кризис всегда действовал на Генри Форда ободряюще, инициируя в нем упрямство и фантазию. Он успешно проводил компанию через несколько подобных кризисов в прошлом.
Первой реакцией Форда было обрезать цены до максимального уровня во всей автомобильной истории (раньше это срабатывало). Но несмотря на свое доминантное положение на рынке, компания была не способна предотвратить национальный спад в одиночку. Продажи упали еще больше и ситуация выглядела еще более безнадежной. Генри Форд даже организовал гигантские распродажи, которые включали офисные столы, принадлежности и точилки для карандашей.
Общее мнение сошлось на мысли, что Форд потеряет контроль над компанией в пользу банкиров, которым к тому времени он уже был должен $60 миллионов. Банкротство казалось неизбежным.
Эрнест Канцлер (Ernest Kanzler) руководил Fordson tractor operations во время 1-ой Мировой. Он показал высокую эффективность в уменьшении запасов и высвобождении помещений завода посредством организации поставок и отгрузок “точно в срок”, тоесть именно тогда, когда они были необходимы. В 1919-м, Форд нанимает Канцлера на завод Highland Park, чтобы он сделал тоже самое. Канцлер только начал свою работу, когда рецессия больно ударила по экономике.
Когда стратегия Форда по уменьшению цены не спровоцировала увеличения объемов продаж, Форд и Канцлер поняли, что стратегия с уменьшением запасов может спасти ситуацию. К тому времени, Highland Park задыхался в запасах и запасных частях. На складах было заморожено почти $88 миллионов. Канцлер принялся за работу. Так родились поставки “точно в срок”.
К весне 1921-го, Форд выплатил все свои долги, а компания имела $20 миллионов долларов наличными. Производительность также увеличилась. До рецессии, заводу Highland Park требовалось около 15 человек в день на производство 1 автомобиля. После внедренных изменений они стали обходиться 9, а это 40% в уменьшении затрат на персонал! Ко всему прочему, Генри Форд укрепил свои позиции и потерял зависимость от Eastern bankers.
В качестве заключения.
Компания Генри Форда пережила кризис 20-х и усвоила важные уроки на долгое время. После Второй мировой войны, Тойота изучила методы и операционные инновации Форда и многие из них адаптировала. Одним из таких, взятых на вооружение, инструментов стала концепция поставок “точно вовремя”.
Во времена, когда спрос и платежеспособность клиентов падают, ключевое, что должен делать отдел продаж – больше работать. Личным опытом успешно пережитых кризисов 2009 и 2011 годов поделился консультант в области развития продаж, бизнес-тренер Максим Барташевич.
В этой статье я расскажу о действиях команд продаж (с которыми довелось работать как в кризис, так и после него), позволивших достойно пережить предыдущие «периоды неопределенности» 2009 и 2011 годов. Приправлю опыт емкими высказываниями известных и менее известных персон.
Так что же делали команды продаж для успешной работы в кризис?
1. Стали больше работать
Действительно, в кризис для достижения докризисного уровня продаж необходимо приложить в несколько раз больше усилий. Делали больше звонков, организовывали больше встреч с клиентами, рассылали больше коммерческих предложений и т.д.
Два статистических примера в масштабах страны:
- Производительность труда в США во втором квартале 2009 года выросла на 6,6% в годовом исчислении, что является рекордом с третьего квартала 2003 года.
- Если в 2012 году 39% линейных менеджеров Украины указали, что регулярно задерживаются на работе, то в сентябре 2014 это число увеличилось до 52% . Увеличилось и количество работающих сверх нормы менеджеров среднего звена - с 52% до 59%.
При этом уровень заработной платы в обоих примерах оставался на том же уровне или даже снижался по сравнению с докризисными периодами.
Конечно, это трудно, конечно, кто-то из специалистов будет ныть - вот только если не делать больше, результаты в продажах будут только падать.
2. Работали с проверенной и надежной командой
«Я мог заметить момент, когда события начинали идти не так. Я знал, как исправить ошибки, но я не мог найти правильных людей для осуществления задуманного».
Высказывание Джорджа Сороса ярко демонстрирует, что в ситуации неопределенности сложно найти единомышленников.
Действительно, в кризис многие компании «поплыли» вместе с курсом рубля к доллару именно по причине отсутствия команды - все думали только о себе, тем самым убивая компанию.
Другие же кризис восприняли как вызов команде и доказали, что из любой ситуации можно найти выход. В кризис нужно работать как никогда слаженно.
Ведь все «инфекции» коллектива отдела продаж обостряются, так как «иммунитет» ослаблен. Отсюда вывод - работайте в команде, избавляйтесь от «нытиков».
3. Перешли на ручное планирование продаж
Как ни странно, именно кризис учит коммерческую службу планировать «сверху - вниз», а не «снизу - вверх». Все привыкли рассчитывать план продаж в формате - мои бойцы могут продать на «Х» рублей, добавим к данной цифре процентов 20 - получаем план продаж.
В кризис же подход меняется - что нам нужно сделать, чтобы продать на «Х» рублей, чтобы компания не погибла? Планирование идет еженедельно или даже ежедневно в зависимости от новой информации на рынке (постановления правительства, ограничения, «смерть» конкурента и т.д.) - т.е., нужно постоянно держать руку «на пульсе». И способы достижения необходимого результата найдутся.
В ситуации кризиса нужно утром задать себе вопрос: «Что нужно сделать, чтобы выполнить план продаж?» - и приступить к выполнению, даже если ответ на данный вопрос, на первый взгляд, покажется фантастичным.
4. Пересматривали мотивацию и методы контроля
Причем «пересматривали» не всегда значит «ужесточали». Все зависит от вашей команды «продажников». С кем-то, действительно, нужно стать «диктатором» и карать за малейшие нарушения, с кем-то - «старшим братом», а кому-то давать «родительские» советы.
В любом случае практика показывает, что системы мотивации и контроля в период кризиса изменяются в успешных компаниях.
«Не бывает ленивых людей; бывают либо больные, либо невдохновленные» (Зиг Зиглар).
5. Быстро принимали решения
Читали инструкцию поведения в случае ЧП, например, при пожаре? Кризис - это тоже ЧП, и алгоритм действий аналогичен: незамедлительно сообщить - сориентироваться, определить направление движения к выходу - принять, по возможности, меры по эвакуации людей и материальных ценностей - приступить к тушению пожара.
Любое промедление может обернуться потерями. К примеру, вы узнаете, что конкурент в связи с кризисом уходит в двухмесячный отпуск - сделайте все, чтобы в данный период его клиенты работали с вами. Ждать нельзя - нужно действовать.
«Кто пассивно ждет - в конце концов, получает ожидаемое, но только то, что осталось после тех, кто действовал энергично» (Авраам Линкольн).
При этом стоит понимать, что информация бывает ложной. Сегодня огромный поток слухов и новостей валится на нас ежеминутно. И важно уметь отделить «мусор» от информации, которая действительно поможет нам продавать в кризис.
6. Пересмотрели клиентскую базу
В сложной рыночной ситуации необходимо сконцентрировать усилия на клиентах, которые готовы и могут покупать. Не стоит звонить/приходить в таком же временном интервале к клиенту, если в результате кризиса он перешел в другую клиентскую категорию (например, из группы «А» в «С»).
Чувствую, в меня сейчас полетят пики по поводу клиентоориентированности. Поясню. Поставьте себя на место клиента, у которого «все плохо» и он вынужден, подчеркиваю, вынужден отказаться от сотрудничества с вами. А вы продолжаете с ним контактировать так же часто (например - обязательно 2 визита в неделю). О чем вы с ним будете говорить в первые 3-4 визита? Понятно, что о кризисе, а потом, мягко говоря, вы станете его раздражать.
Поэтому помните, что «за тучными коровами следуют тощие, за тощими - полное отсутствие говядины» (Генрих Гейне). Т.е. сконцентрируйтесь на клиентах, которые позволят вам пережить сложные времена.
7. Полюбили всех клиентов
Каким бы ни был клиент - он, прежде всего, клиент, который приносит деньги на ваш счет. Кричащий, молчаливый, хам или заигрывающий - он в любом случае клиент.
- Учитель, что делать, если покупатель не нравится, если он вызывает неприязнь?
- Интересно, - сказал учитель, - А деньги у него есть?
- Ну, да, конечно, - замешкался ученик.
- А бывает ли, что деньги вызывают у тебя неприязнь? - спросил учитель.
- Деньги? - удивился ученик. - Нет, деньги мне очень нравятся.
- Ты любишь их? - уточнил учитель.
- Можно и так сказать, - ответил ученик.
- Тогда каждый раз решай, что сильнее: нравятся деньги или не нравится покупатель. (Тадао Ямогучи «Путь торговли»).
Во время кризиса каждый второй клиент - сложный! И нужно научиться с ним работать.
8. Формировали дополнительную ценность предложения
Все знают, что лучшая скидка - это подарок. В условиях выбора дополнительная ценность станет хорошим плюсом к вашему предложению.
Кто-то шел по простому пути, предлагая за те же деньги больше, например: разместив рекламный модуль на титульной странице, получаете бесплатно дублирование на развороте . Кто-то - по более сложному: покупая у нас автомобиль, вы получаете комплект зимней резины в подарок , или, покупая банку краски, кисть в подарок . Т.е. в подарок предлагали сопутствующий товар.
Многие же делают ровно наоборот - дают меньше, чем до кризиса. Например: теперь в рамках оптимизации затрат мы прекращаем доставку и вы (клиент) будете забирать товар со склада самостоятельно .
Не делайте так.
9. Составили план ответов на новые возражения
«У нас кризис…», «вы что, не знаете, что в стране происходит?», «мы все идем в отпуска…», «у нас полная...» и т.д. - все это мы слышим сейчас в общении с клиентами. И да, мы это уже слышали в 2009 и 2011 годах.
Если мы знаем, что клиент об этом скажет, зачем ждать? Сформулируйте ответы на типичные в данной ситуации возражения. Большинство ведь, что бы ни происходило, продолжает работать, попутно отшивая вас и/или выламывая руки по условиям сотрудничества.
Меняйте свои стратегии контакта с клиентом во время кризиса. Приемы и техники, которые вы применяли до этого, в кризис могут быть малоэффективны.
10. Понимали, что кризис пройдет
Приведу цитату из психологического словаря:
Кризис развития - относительно небольшие по времени (до года) периоды онтогенеза, характеризующиеся резкими психологическими изменениями. Форма, длительность и острота кризисов может значительно различаться в зависимости от индивидуально-типологических особенностей, социальных и микросоциальных условий.
Ничего не напоминает?
Ведь на отдел продаж также влияет множество факторов, и тяжесть переживания кризиса зависит от условий на рынке и индивидуальных особенностей собранных в нем людей, в том числе, и руководства. И любой психолог скажет вам, что есть ряд приемов и методов, позволяющих безболезненно или с наименьшими потерями пережить очередной возрастной кризис.
Так и в продажах - есть ряд способов и приемов, позволяющих безболезненно или с наименьшими потерями пережить очередной кризис. Выше я привел примеры действий, позволивших компаниям в 2009 и 2011 годах эффективно работать в сложных рыночных условиях. Конечно, это далеко не полный список действий. Вместе с тем, вектор задан - давайте работать!
Помните: «Все проходит и это пройдет » (надпись на кольце царя Соломона).
Максим Барташевич
Руководитель направления «Продажи», консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».
Экспертность - аудит продаж, постановка системы продаж, разработка стандартов обслуживания, разработка скриптов контакта с клиентом.
Опыт преподавания -10 лет. Провел более 300 сборных и корпоративных тренингов и семинаров в Беларуси и России.
Американский учёный, статистик и консультант по менеджменту Эдвардс Деминг выделял 15 принципов построения бизнеса, которые актуальны и по сей день. Каждый пункт, по сути, отдельная стратегия выхода компании из кризиса.
Каждый раз, когда мы совершаем ошибку, мы обязаны сделать определенные выводы, чтобы обратить ее в пользу. Так, Ваш коллега из Санкт-Петербурга сформулировал личное правило, после того, как потратил 2 млн рублей на бизнес, который не заработал. Благодаря своему правилу за следующие два года он смог основать три новых бизнеса и вовремя отказался от десятка идей.
В статье Вы найдете еще 4 истории Ваших коллег, которые окажут пользу бизнесу.
В совокупности эти стратегии должны привести предприятие к системной оптимизации. А это значит, что компания сможет удовлетворить потребности всех связанных с ней групп людей – покупателей, сотрудников, собственников, поставщиков и общества в целом.
Меры выхода компании из кризиса
1. Стремитесь к непрерывному улучшению продукции (услуг) для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест. Дивиденды следующего квартала не так важны, как возможность компании существовать через 10–20 лет. Постоянство цели означает принятие руководством следующих обязательств: введение инноваций (технологических, маркетинговых, производственных) и долгосрочного планирования, выделение ресурсов на исследования и обучение, постоянное совершенствование продуктов и услуг.
2. Разработайте новые принципы. Мы вошли в новую экономическую эру. Больше нельзя терпеть деятельность, которая выполняется на глазок, пора перестать использовать материалы, с которыми нельзя работать, людей, которые не знают, в чем заключаются их обязанности, и боятся спросить, устаревшие методы обучения, неадекватное и неэффективное руководство, менеджеров-временщиков.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля качества. Проверки, контроль для улучшения качества, переделка – всегда запоздалые, неэффективные и дорогие меры. Когда грузовик с продукцией выехал за ворота предприятия, поздно заботиться о качестве. Оно уже содержится в продукции – плохое или хорошее. Во многих компаниях работа отдела качества сводится лишь к информированию руководителей о количестве дефектных изделий или к сравнению ежемесячных показателей уровня качества. Качество же достигается не в результате проверки, а благодаря правильно выстроенному производственному процессу и его постоянному улучшению.
4. Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного партнера для каждого вида поставок и выстроить с ним долговременные отношения, основанные на лояльности и доверии.
- Антикризисное управление: организация и составление антикризисной программы
5. Непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания. Так Вы улучшите качество и производительность, а значит, снизите затраты. Качество надо «встраивать» в продукцию на стадии проектирования. Каждый экземпляр Вашей продукции следует рассматривать как единственный в своем роде. Непрерывно совершенствуйте методы испытаний и прислушивайтесь к мнению потребителей.
6. Введите обучение на рабочих местах. Менеджеров нужно обучать так, чтобы они знали о компании все – от исходных материалов до сведений о потребителях.
7. Стимулируйте лидерство. Пересмотрите методы руководства по отношению как к менеджерам, так и к производственным рабочим. Лидеры должны знать работу своих подчиненных и иметь право информировать высшее руководство о необходимых изменениях.
8. Изгоняйте страх, чтобы все могли работать эффективнее. У страха много обличий: страх увольнения, ошибки, годовой аттестации и т. д. Например, нередки случаи, когда производственные рабочие из-за боязни наказания скрывают от менеджеров недочеты, которые регулярно повторяются. Стремитесь, чтобы сотрудники получали удовольствие от работы.
9. Разрушайте барьеры между отделами. Сотрудники исследовательских, проектных, торговых и производственных подразделений должны работать как команда, чтобы предвидеть проблемы, которые могут возникнуть при производстве и эксплуатации продукции и в ходе оказания услуг.
10. Откажитесь от пустых лозунгов. Обращенные к рабочим призывы вроде «повышайте производительность» лишь вызывают враждебность, поскольку в большинстве случаев плохое качество и низкая производительность на совести системы и, следовательно, не подвластны рабочим.
11. Устраните количественные нормы для рабочих. В погоне за нормой допускается очень много дефектов. Рабочие стандарты, нормы, стимулирующая или сдельная оплата труда – все это демонстрация неспособности понять и правильно организовать работу. Вы должны заменить количественные задания компетентным и разумным лидерством.
12. Исключите управление по целям. Набор внутренних целей (например, снизить в будущем году затраты на гарантийное обслуживание на 10%) без указания метода их достижения не дадут результата. Менеджмент на основе количественных целей – это попытка управлять, не зная, что необходимо делать. Фактически все сводится к обычному управлению с помощью страха.
13. Устраните препятствия, которые мешают людям гордиться своим мастерством. Например, откажитесь от ежегодных аттестаций и рейтингов. Оценка людей по их вкладу вознаграждает преуспевающих в рамках существующей системы, но не поощряет попытки улучшить эту систему.
14. Введите всеобъемлющую программу обучения и самосовершенствования. Организации нужны не просто хорошие люди, но хорошие специалисты, навыки которых улучшаются благодаря образованию.
15. Добейтесь, чтобы все в компании работали над коренными изменениями и делали это коллективно. Разработайте поэтапный план преобразований и распределите ответственность и полномочия между сотрудниками.
Консультанты Strategy Partners Group проанализировали мировой опыт выхода компаний из кризиса и стратегии выхода из кризиса, которые оказались наиболее успешными .
Мировые кризисы
Нами были проанализированы действия международных и российских компаний во время следующих кризисов экономики:
- 1990-1991 . Экономическая рецессия 1990-1991 гг. получила свое начало в США, где еще в октябре 1987 г. произошло сильное падение индекса DJIA. Серьезные проблемы в финансовом секторе, рост цен на нефть в 1990 г. оставляли все меньше надежд на «чудо», которого ожидали многие экономисты. В США наступила рецессия и, как следствие, высокая инфляция, безработица, дефицит бюджета и слабый рост ВВП.
- 1997. Азиатский финансовый кризис разразился в странах Южной и Восточной Азии в июле 1997 г. Подоплёкой кризиса стал чрезвычайно быстрый рост азиатских экономик, который способствовал массивному притоку капитала в эти страны, росту государственного и корпоративного долга, перегреву экономики и буму на рынке недвижимости. Для экономик региона в течение 1997-1998 гг. были характерны падение курса национальной валюты, падение фондовых индексов, рост инфляции, увеличение объема корпоративного долга, громкие банкротства корпораций.
- 1998. Причинами экономического кризиса в России стали падение цен на нефть, огромный государственный долг, кризис ликвидности, а также популистская экономическая политика государства и строительство пирамиды ГКО. 17 августа 1998 г. Россия объявила дефолт. В результате кризиса было подорвано доверие населения и иностранных инвесторов к российским банкам и государству, а также к национальной валюте; разорилось большое количество малых предприятий, лопнули многие банки. Население потеряло значительную часть своих сбережений, упал уровень жизни.
- 2008 . Предшественником мирового финансового кризиса 2008 г. стал ипотечный кризис в США. Довольно быстро проблемы с кредитованием ощутили и надежные заемщики. Постепенно кризис из ипотечного стал трансформироваться в финансовый и в результате распространился за границы США. К началу 2008 г. кризис приобрел мировой характер и постепенно начал проявляться в повсеместном снижении объемов производства, снижении спроса и цен на сырье, росте безработицы.
Что определяет поведение компании в кризис
Каждая компания во время кризиса задается рядом вопросов, неправильный ответ на которые может быть критичен:
|
Каков масштаб бедствия?
|
Как быть готовым к любому будущему?
|
|
Как улучшить прибыль и денежные потоки?
|
Как реагировать на стратегические изменения?
|
Как показывает практика, от того, удастся ли компании найти правильный ответ на перечисленные выше вопросы, зависит успех или неудача в преодолении кризиса:
|
Потенциальная проблема |
Пример неудачного разрешения |
Пример удачного разрешения |
|
Недооценка или переоценка масштаба проблем |
● Lehman Brothers ● Инкомбанк |
● Альфа-банк |
|
Неготовность к быстрому изменению ситуации |
||
|
Недостаточное повышение эффективности или вред в долгосрочной перспективе |
● СБС-Агро |
|
|
Недооценка появившихся возможностей, неготовность к последующему росту рынка |
● Коркунов ● Русский Стандарт |
Четыре успешных стратегии выхода из кризиса
Во время кризиса последовательность действий любой компании понятна. Сначала - сжатие бизнеса для того, чтобы в условиях падения спроса обеспечить его выживаемость и высвободить дополнительные денежные средства (сокращение издержек, избавление от неэффективных или непрофильных направлений и активов). Затем - интенсивное развитие в рамках новой бизнес-модели или развитие новых привлекательных направлений.
Однако для того, чтобы определиться с набором конкретных инструментов, которые позволят вам не только не упустить открывающиеся возможности, но и использовать их для усиления позиций компании на рынке, нужна стратегия.
Чаще всего компании используют одну из четырех стратегий выхода компаний из кризиса:
Реализуя каждую из стратегий, компании применяли широкий спектр инструментов. Так, процессам слияний и поглощений зачастую предшествовала реструктуризация существующих бизнесов и вывод непрофильных активов. Мы привели примеры 10 успешных стратегий выхода из кризиса, обращая внимание на тот элемент стратегии, который оказался ключевым.
Смена позиционирования
Кризис 1998 г., Россия. «Коркунов», удачно предсказав направление миграции ценности товара после кризиса 1998, вышел в сегмент дорогого шоколада и занял в нем 57% рынка
«Коркунов» c 1997 г. строил кондитерскую фабрику в Одинцово. Запуск фабрики пришелся на разгар кризиса. В сентябре 1999 г. фабрика выпустила свою первую шоколадную продукцию под брендом «А.Коркунов». Доля потребителей марки «А. Коркунов» в сегменте конфет в коробках достигла к 2003 г. почти 22%, доля рынка в сегменте дорогого шоколада - 57% . В результате успешных действий в период кризиса «Коркунов» увеличил стоимость, и в 2007 г. 80% компании было продано компании Wrigley за $300 млн.
- Новый сегмент рынка . «Коркунов» вышел на сегмент дорогого шоколада, действовать в котором никто не решался. Одинцовская кондитерская фабрика появилась всего через год после кризиса, когда дорогой сегмент на кондитерском рынке считался совершенно неперспективным и был полностью «оголен».
- Конкуренция
. Отсутствие конкурентов и упавшие цены на рекламу позволили «Коркунову» занять значительную долю рынка и создать стратегический контроль за счет бренда.
- Западные производители дорогой шоколадной продукции ушли из страны (в том числе рынок покинул и будущий стратегический партнер «Коркунова» - Alfred Ritter, производитель шоколадок Ritter Sport). Итальянский партнер, с которым Коркунов планировал делать бизнес, испугался кризиса 1998 г. и ушел из России, оставив недостроенные корпуса шоколадной фабрики.
- Отечественные производители - «Бабаевский», «Красный Октябрь», «СладКо» и др. - сосредоточились на дешевом сегменте.
Кризис 2008-2009 гг., мировой. Subaru увеличила продажи автомобилей за счет правильного позиционирования и политики продаж.
Subaru принадлежит к финансово зависимому кластеру, сильно пострадавшему не только в Европе и России, но и в США. Продуктовая категория легковых автомобилей в США пострадала крайне сильно, продажи практически всех марок упали. Предложение большинства производителей не соответствует новым потребностям покупателей. В этих условиях Subaru смогла увеличить свои продажи и усилить конкурентное положение.
Стратегические инициативы в период кризиса:
- Новые продукты. Subaru вывела на рынок новые актуальные модели. Своевременный запуск на рынок модели Subaru Forester третьего поколения обеспечил серьезный для условий кризиса рост продаж (107%)
- Новые цены. Компания предложила выгодные условия покупки своих автомобилей.
- Дилерская сеть. Subaru смогла организовать эффективные продажы и очень эффективную дилерскую сеть.
Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности
Кризис 1991 г., мировой. Arrow во время кризиса увеличила стоимость бизнеса в 6 раз, пойдя на жесткую реструктуризацию.
Arrow , дистрибьютор мирового масштаба, предоставляющий весь спектр товаров, услуг и решений в сфере электроники и компьютерной техники, к началу кризиса 1991 г. уже потеряла стратегические позиции. Вся отрасль электроники переживала серьезный спад, а финансовое состояние компании и так уже было ослаблено - в 1990 г. продажи компании составили лишь $970 млн.
Стратегические инициативы в период кризиса:
- Непрофильные активы. Жесткие времена вынуждают идти на жесткие меры: компания избавилась от всех побочных и дополнительных операций, кроме базы, необходимой для выживания. В частности, для получения дополнительных средств был продан бизнес по переработке свинца.
- Новые приобретения.
Одновременно Arrow осуществила покупку других бизнесов для развития собственного. Вырученные от продажи средства были направлены на приобретение значительного числа компаний, операции которых основаны на синергии и эффекте масштаба. С каждым новым приобретением финансовое состояние компании улучшалось за счет дополнительного притока доходов и сокращения дублирования функций.
- Так, Arrow удалось приобрести третьего по величине игрока в отрасли в результате чего компания вышла на первое место по продажам. Это приобретение не только значительно повысило финансовые показатели компании, но и увеличило ее эффективность.
- Всего Arrow совершила три удачных приобретения в кризис 1991 г. и еще двенадцать - после его завершения, в 1994 г.
- Погашение крупного долга по выплате дивидендов . С середины 1991 г. снижение процентных ставок и подъем рынка ценных бумаг способствовали улучшению ситуации. Воспользовавшись ростом своих акций, компания оперативно выпустила новые акции и за счет полученных поступлений погасила большой долг по дивидендам.
Кризис 1997 г., Азия. YTL Power во время азиатского кризиса сконцентрировалась на внутреннем рынке и, усиливая свои связи с государством и проводя агрессивные поглощения, получила контроль над многими активами в Малайзии.
Основное направление деятельности YTL Power - продажа воды и переработка использованной воды, а также электроэнергетика. После проведенных приобретений капитализация с 1997 по 1999 г. выросла на 25%.
Стратегические инициативы в период кризиса:
- Фокус на внутреннем рынке . До экономического кризиса компания искала возможности на внешних рынках. После успешного размещения на рынке ценных бумаг и списания долгов у компании появились свободные финансовые ресурсы, что дало ей конкурентное преимущество. YTL сосредоточилась на внутреннем рынке Малайзии и на попытках получить влияние в государственных кругах.
- Агрессивный менеджмент . Компания использовала тактику агрессивного менеджмента и тактику жестких переговоров как часть стратегии агрессивной диверсификации.
- Приобретение прибыльных компаний. Во время кризиса менеджмент компании переключил свое внимание с Greenfield projects (на которых и была построена империя YTL) на проекты, уже приносящие прибыль. Это позволило сократить срок отдачи и увеличить IRR и DCF.
- Финансирование прочих проектов . YTL являлась партнером и финансировала прочие оппортунистические проекты, которые вследствие недостатка финансовых ресурсов приостанавливали строительство. Вместо вложенных средств компания получила значительную долю акций в этих проектах.
Кризис 1997 г. San Miguel - филиппинская компания - во время кризиса оптимизировала свои операции и управление капиталом, что позволило ей увеличивать стоимость на 40% в 1998-99 гг.
San Miguel была создана в 1890 году как маленькая пивоварня. Сейчас вклад San Miguel в ВВП Филиппин составляет 4%и приносит 6% всех налоговых выплат. Компания работает по нескольким направлениям: производство напитков, продуктов питания, упаковочных материалов и других товаров.
Стратегические инициативы в период кризиса:
- Оптимизация операций:
- San Miguel приняла меры, направленные на увеличение доли используемых мощностей
- Компания сконцентрировалась на основном бизнесе, который полностью подконтролен управляющему составу
- San Miguel осуществила слияние с Ayala’s Purefoods, когда цена данной компании стала привлекательной
- San Miguel поглотила рафинадные заводы, остро нуждающиеся в финансовых ресурсах
- Компания рационализировала маркетинг и дистрибуцию на филиппинском рынке, а также сократила часть работников на филиппинских предприятиях
- San Miguel перенесла часть производства пива в Китай, что принесло первую прибыль в 1999 г.
- Улучшение управления капиталом
- San Miguel своевременно погасила свои долги и сократила финансовые выплаты. Компания избавилась от бизнесов с высоким долгом - Coca-Cola Beverages. Компания покинула альянсы Coca-Cola Amatil и Nestle Philippines, которые значительно завышали D/E
- Компания избавилась от неприбыльных активов -
активы были пересмотрены и
реструктурированы, а в тех случаях, где это возможно, выведены
Пересмотр перечня производимой продукции: акцент на стратегическое взаимодействие между своими активами
San Miguel пересмотрела перечень производимой продукции, сделав упор не на безликие товары, а на брендовые продукты с высокой добавленной стоимостью
Компания увеличила производство упаковки и запустила ее продажу внешним потребителям (ранее практически вся произведенная упаковка потреблялась внутри SM)
Слияния и поглощения
Кризис 1997 г., Азия. Alaska Milk Corporation во время кризиса реализовала политику осторожных поглощений, что позволило компании в последующем значительно увеличить капитализацию.
Alaska Milk Corporation производит и поставляет сухой молочный порошок, готовое молоко и другие жидкие молочные продукты.
Компания - лидер в производстве выпаренного и сгущенного молока, в настоящий момент занимает на рынке 36% и 43% соответственно. С 1997 по 2000 г. капитализация компании увеличилась на 52%.
Стратегические инициативы в период кризиса:
- Поглощения. Alaska закончила 1997 финансовый год с профицитом в 553 млн филиппинских песо. Этому содействовало подешевевшее в условиях кризиса сырье, низкие капитальные затраты компании, повысившийся во время кризиса спрос на продукцию. В совокупности с аккуратной финансовой политикой и отсутствием больших долгов, все эти факторы позволили компании перейти к поглощениям производителей с сильным брендом и дистрибуторов.
- Дистрибуция . Alaska расширила дистрибуторскую сеть и, чтобы застраховать себя от рисков, связанных с единственным продуктом, создала партнерство с Nabisco and Kellog’s, став дистрибутором их продукции.
Кризис 1997 г., Азия. Hana Electronics стала примером эффективности применения M & A как инструмента роста в кризисное время.
HANA Electronics производит детали для широкого спектра электронной продукции, в том числе для наручных часов, мобильных телефонов и смарт-карт. Оборот компании - около $400 млн. Продукция HANA Electronics используется в производстве компьютеров, автомобилестроении, производстве телекоммуникационного оборудования и потребительских товаров. Стоимость акций в 1999 г. выросла почти в 2 раза по сравнению с 1997 г.
Стратегические инициативы в период кризиса:
- Поглощение сильного игрока перед кризисом . В результате этого поглощения, HANA Electronics во время кризиса смогла продолжить стратегию модернизации своей продукции и расширила клиентскую базу не только во время кризиса, но и после него.
- Поглощение во время кризиса . HANA Electronics поглотила компанию, которая производит металлические детали для полупроводников.
- Поглощение сразу после кризиса. HANA Electronics поглотила компанию в смежном высокотехнологичном бизнесе, который использует полупроводники в своем производстве.
- Сохранение спроса . HANA Electronics, заключив достаточное количество долгосрочных контрактов с клиентами, смогла сохранить высокий уровень спроса на свою продукцию.
- Рост валовой прибыли. Вследствие улучшения производственной деятельности, увеличения доли загруженных мощностей, ослабления позиции национальной валюты (таиландского бата) показатель роста валовой прибыли компании увеличился с 19% в 1997 г. до 25,5% в 1998 г.
Кризис 2008-2009 гг. LHC GROUP во время кризиса росла через поглощения, осуществляя несколько сделок в месяц, что позволило ей добиться удвоения стоимости в течение 7 месяцев кризиса.
LHC GROUP оказывает медицинские услуги в США вне крупных городов - как на дому, так и в госпиталях. Компания действует через собственные подразделения, а также через сеть партнеров. Выручка компании в 2007 г. составила около 300 млн долл.В компании работает около 3000 сотрудников.
Стратегические инициативы в период кризиса:
- Компания использовала открывшиеся перед ней возможности - наличие стабильного спроса и устойчивого Cash Flow предоставило LHC Group возможность совершить успешные приобретения.
Смена позиционирования
Кризис 1991 г. BestBuy после рецессии в США 1990-1991 гг. перешла к модели прибыли дискаунтера, усилила послепродажное обслуживание, увеличив капитализацию в 5 раз за 3 года.
BestBuy - одна из крупнейших в США сетей супермаркетов электроники. Возникнув в 1966 г., сеть постоянно показывала динамичный рост. В настоящее время сеть работает не только в США, но и в Канаде, Европе, Мексике, Китае.
Стратегические инициативы в период кризиса:
- Новый формат. BestBuy изменила формат магазинов: была увеличена средняя площадь магазинов почти вдвое, они стали использоваться как склады (интерьер при этом - бетонные полы и полки), была увеличена скорость обслуживания клиентов.
- Ассортимент . Компания сократила ассортимент товаров до минимально необходимого, оптимизировав свои запасы.
- Сервис. BestBuy усилила послепродажное обслуживание и гарантийный ремонт, что позволило компании получить дополнительный доход и повысить лояльность клиентов
- Имидж. При этом компания сохранила фокус на своих прежних клиентах и смогла предложить им имидж «магазина с самой низкой ценой»
Инвестирование в инновации
Кризис 1997 г. Samsung Electronics не экономила на стратегически важных процессах, а сделала ставку на развитие новых видов продуктов, что позволило ей после кризиса выйти в мировые лидеры.
Samsung Electronics - производитель электроники. Является мировым лидером в производстве полупроводников, телекоммуникационного оборудования и цифровой конвергенции. Выпускает чипы памяти, жидкокристаллические дисплеи, мобильные телефоны и мониторы. В 124 офисах компании на территории 56 стран мира работают около 138 000 человек.
Стратегические инициативы в период кризиса:
- R & D . Samsung Electronics инвестировала в разработку новых продуктов и после окончания кризиса стала лидером в телекоммуникационном оборудовании, производстве плоских дисплеев, тонкопленочных транзисторов
- Логистика. Компания перешла к организации логистики just-in-time, что сократило товарные запасы вдвое и высвободило 1,5 млрд долл. средств.