Лучший клиентский опыт. Клиентский опыт: жизненная история одной покупки глазами эксперта. Четкие указания и меньше каналов

Сегодня компании тратят немало усилий на разработку стратегий клиентского опыта, рассчитывая на увеличение прибыли и количества лояльных клиентов. Но что в результате получает простой покупатель? А свести все усилия на «нет» может неправильно выбранный партнер бизнеса…

Хороший клиентский опыт (Customer Experience, CX) предполагает удобное и приятное взаимодействия клиента с компанией, отсутствие излишних проблем. Превзойти ожидания клиента - значит получить его высокую оценку по итогам взаимодействия. Клиент ожидает, что вопросы и проблемы решатся быстро, качественно и с минимальным усилием с его стороны. Но каждый знает, что на практике так бывает далеко не всегда.

Попробуем проанализировать «клиентский опыт» на примере из жизни, критически рассмотрев историю выбора и покупки автомобиля в кредит в двух автосалонах. Как организована работа с покупателем у конкурирующих компаний?

Раз авто, два авто…

Не так давно моему знакомому пришлось побывать в роли клиента одного из автосалонов и спустя короткое время стать покупателем в соседнем автосалоне, приобретая машину для своей супруги.

Его пример общения с обоими дилерами позволил мне, как эксперту, сравнить «путь клиента» в том и в другом случае, проанализировать работу клиентского сервиса. Сразу отмечу, что сам этап покупки в салонах прошел практически идентично.

Все начинается с выбора самого авто – марки, модели, цвета и комплектации, выбора автосалона, в котором будет осуществляться покупка, звонка и визита в автомобильный салон. К выбору салона стоит подходить внимательно. Хороший признак – возможность оформления кредита в ведущих банках.

Путь клиента начинается с короткого телефонного разговора и нескольких простых вопросов дилеру: есть ли данный автомобиль в наличии, какие цвета и комплектации, сколько все это стоит, нужно ли вносить средства для того, чтобы зарезервировать его? Этот звонок позволил потенциальному покупателю получить полезную информацию и не тратить время, посещая автосалоны лично.

Час расплаты

В автосалоне покупателю задают вопрос: «Кредит или наличный расчет»?

Если вы покупаете машину за наличные, то все довольно просто: вы платите требуемую сумму, подписываете договор купли-продажи, страхуетесь по ОСАГО и, если хотите, по КАСКО. Как правило, можно выбирать из нескольких страховых компаний. Оплата наличными, когда они есть, – самый удобный путь клиента (еще один вариант – заранее узнав реквизиты автосалона, перевести требуемую сумму со своего счета из отделения банка).

Но все будет сложнее, если автомобиль покупать в кредит. А это как раз наш случай. Ставка по кредиту в разных банках существенно варьируется и может зависеть от нескольких факторов: срока кредитования, размера первоначального взноса, наличия справки о доходах (2НДФЛ). При этом покупка в кредит обязывает клиента оформить КАСКО. Причем у некоторых банков клиенты должны страховаться в одной из дружественных страховых компаний.

Но на этих нюансах подробно я останавливаться не буду, хотя они тоже имеют непосредственное отношение к клиентскому опыту и пути клиента.

Карты, деньги…

При оформлении первого кредита наш герой установил на свой смартфон приложение банка-партнера. Трудностей не возникло: он легко совершил платеж со своей карты через данное приложение в указанный в договоре срок.

Оплата через приложение своего банка, которое можно скачать в AppStore или Google Play всего за пару минут и затем осуществлять переводы со своей карты при помощи смартфона – очень удобный способ, которым пользуются многие клиенты.

«Для оплаты я вошел в приложение, ввел код, затем нашел «платежи и переводы», нажал на «все остальные», появился поиск. В нем я набрал слово «кредиты» и выбрал опцию «переводы в другой банк». Далее приложение само подсказывало мне, что делать», – рассказывает новоиспеченный автовладелец.

Со вторым кредитом все оказалось гораздо сложнее. Приложение, которое клиент установил на свой смартфон, не позволило ему совершить платеж со своей карты. Обязательно требовалась карта банка-партнера. Мой знакомый должен был бы совершить множество разных действий, чтобы получить эту карту, а потом платить за ее обслуживание 700 руб. в год.

Такой вариант его не устроил, и он стал рассматривать альтернативы. Самый распространенный, но не самый удобный способ – оплата наличными. При ежемесячной оплате вам нужно приехать в банк с деньгами и данными о кредитном договоре, назвать операционисту дату договора, его номер и сумму ежемесячного платежа.

В банке вы отдаете кассиру договор и деньги, уточняя сумму, которую вносите в счет погашения. Работник банка заверяет операцию печатью и дает квитанцию: один экземпляр остается банку, другой – вам.

Оплата пластиковой картой более удобна для тех, кто не любит стоять в длинных очередях в банке. Если вам проще заплатить через банкомат или инфокиоск, то нужно знать номер кредитного договора или счета. Вы выбираете функцию «внесение платежа» и находите раздел «кредиты». Выбираете нужный банк, вносите номер договора и уточняете сумму платежа. Подтверждаете платеж и получаете чек об оплате.

Автовладелец решил выбрать более простой путь и перечислить требуемую сумму на расчетный счет с клиент-банка (со своего зарплатного счета) онлайн. «Когда я заполнил реквизиты, сервис ответил, что не может найти мой счет, – рассказывает Платон. – Обратившись в КЦ банка, я получил ответ: «Это не наш вопрос, обращайтесь в свое отделение банка». В итоге я вынужден периодически заходить в выдавший кредит офис или искать банкомат и платить комиссию». Клиентский путь оказался длиннее и сложнее.

Теория и практика

В каком банке покупатель оформит свой следующий кредит, если появится такая необходимость? И будет ли он что-либо покупать во втором автосалоне с таким банком-партнером, посоветует ли его своим друзьям или коллегам? По всей вероятности, нет. Потому что его клиентский опыт, тот самый Customer Experience, оказался слишком негативным.

Пусть даже автосалон прямо не виноват в мытарствах своего покупателя, опосредованно клиент ставит крест и на нем: он неверно выбрал в партнеры банк. А будет ли салон что-либо делать со своим Customer Experience, станет ли он его изучать или нет, сменит ли партнерский банк или по-новому организует работу с ним – от этого зависит его будущее на рынке.

Пока что результат – дурная репутация автосалона, а в перспективе – потеря конкурентных позиций, возможно, и уход с рынка. Не случайно аналитики Gartner считают, что клиентский опыт – крайне важный конкурентный фактор.

Вот почему тема клиентского опыта сегодня весьма актуальна. Однако теория заметно опережает практику. Пока специалисты обсуждают стратегии и тенденции развития клиентского сервиса, влияние на клиентский опыт цифровой революции, возможности использования омниканальных контакт-центров для коммуникаций с клиентом, персонализацию этого взаимодействия на основе CRM, больших данных и предиктивной аналитики, использование самообслуживания для эффективного сервиса, проблемы управления клиентским опытом и трансформации негативного опыта в позитивный, инструменты улучшения CX и развития программ лояльности и прочие премудрости, те самые клиенты в реальной жизни нередко продолжают испытывать неудобства и трудности, а компании теряют клиентов и деньги. Может быть, дело вовсе не в технологиях?

По-видимому, проблема носит глобальный характер. Интересно, что, согласно зарубежной статистике , 80% компаний вполне уверены в том, что клиентский опыт у них замечательный, но это мнение разделяют лишь 8% клиентов…

Платон Бегун

руководитель направления «Контактные центры» компании CTI

Виктор, расскажите, пожалуйста, что такое клиентский опыт?

Мы живем в мире, где очень важны эмоции и впечатления, и они бывают даже важнее, чем цена товара или услуги. Эмоции приносят радость общения, радость жизненных моментов. Чем взрослые невыгодно отличаются от детей? Тем, что дети живут настоящим, и это здорово. У взрослых, к сожалению, это со временем пропадает, они возвращаются мыслями то в прошлое, то думают о будущих планах, а момент не ценят.

Клиентский опыт – это тот самый момент, когда ты получаешь эмоцию. Опыт можно математически рассматривать как разницу «результат - ожидания». Когда ты собираешься на встречу, потребляешь продукт, или общаешься с людьми, ты чего-то ждешь и получаешь какой-то результат. Это отношение и есть опыт.

Клиентским его назвали, потому что это интересно для развития бизнеса, для понимания того, с чем действительно сталкиваются потребители наших услуг. Например, раньше, в эру массового потребления, люди были готовы тратить деньги на все подряд и не задумывались о сервисе. Сейчас настолько конкурентный рынок, что без интуитивно понятного продукта и качественного обслуживания уже невозможно развивать бизнес. Если человек впервые столкнулся с компанией, и эта встреча произвела на него так называемый «wow-effect», то он не только дальше будет пользоваться её услугами, но и с радостью порекомендует друзьям и знакомым.

Могу привести пример. В конце 2016 года я был на тематическом форуме, и мне очень понравилось выступление директора по маркетингу компании «Петрович» - известный бренд в Петербурге, который сейчас активно выходит на московский рынок. Я даже представить себе не мог, что индустрия строительного ритейла может так сильно поменяться. Коллеги из «Петрович», на мой взгляд, пошли правильным путем: они проанализировали весь путь клиента в части покупок и поняли, что плохой клиентский опыт – это когда человек вынужден грузить на тележки строительные материалы, потом привозить их к кассе и т.д., а все это очень неприятно, неудобно, может быть пыльно и грязно. Поэтому они перешли к онлайн-продажам, но оставили ритейл, потому что для многих покупателей важны тактильные ощущения – потрогать обои, ламинат и т.п. Для этого имеются специальные муляжи, и клиент может прийти в магазин, потрогать товар, выбрать, сравнивать, но в итоге заказать все в онлайне. Чтобы онлайн соединить с оффлайном, они сделали специальные планшеты, которые выдаются покупателям на входе, и уже не нужно записывать и запоминать понравившийся товар, его можно просто отсканировать этим планшетом. Там же появится счет на оплату, и на выходе менеджер принимает заказ. И ты не думаешь, где бы взять тележку, тяжело ли будет, унесешь ли ты все товары или нет, влезут ли они в машину. Ты думаешь только о том, что нужно сделать ремонт или украсить комнату, а посторонние мысли тебя не беспокоят. Таким образом, компания повышает лояльность клиентов, а с ней и продажи, потому что человек не думает о постороннем, он сконцентрирован на покупках, экономит свое время и нервы. А это для клиента бесценно.

Как и когда Вы пришли в сферу управления клиентским опытом?

Клиентским опытом я занимаюсь третий год. В 2014 году у нас в компании ТELE2 появилась должность руководителя по клиентскому опыту. Решил попробовать свои силы. На тот момент про клиентский опыт почти ничего не знал. Фактически это была проба пера, в компании еще не было ни структуры, ни процессов, но было понимание того, что этим нужно заниматься. Плюс наши конкуренты что-то подобное делали, мы не хотели отставать. Горжусь тем, что был первым сотрудником в компании, кто начал этим предметно заниматься.

Переход в сферу управления клиентским опытом был необычным и интересным. До этого я работал в департаменте продуктов – запускал мобильную коммерцию, финансовые сервисы, проекты в области передачи данных. Тема клиентского опыта меня привлекла еще и потому, что при создании продуктов любому менеджеру ставят KPI по числу привлеченных пользователей, объему выручки. И я уже тогда осознал следующее: чтобы продукты, в частности, платежи с мобильного счета, «полетели», нужно с самого начала делать сервис удобным и понятным, работать над usability, нужно слышать, что тебе говорят пользователи и что-то менять, подстраиваясь под потребителей. Тогда я еще не знал, что это клиентский опыт, но интуитивно понимал, что я делаю все правильно. Я улучшал продукт, основываясь на клиентских обращениях, анализировал конверсию платежей и после этого обороты росли. Или улучшал коммуникацию, пользователям становилось понятнее, они меньше обращались в поддержку. И этот опыт мне пригодился в новом направлении бизнеса.

Сейчас у нас работает целая дирекция, которая занимается управлением клиентским опытом в ключевых точках контакта, занимается клиентской аналитикой. Мы прекрасно осознаем, что знания о клиенте нельзя недооценивать.

А что такое клиентская аналитика?

Это глубокие знания о пользователе услуг. И в каждой области будет своя специфика. В крупной компании стратегия по клиентскому опыту должна строиться отдельно по каждому сегменту. Если компания маленькая, то сегментировать не имеет смысла, лучше сразу сфокусироваться на целевой аудитории. Ты просто берешь данные о клиентах и анализируешь их вдоль и поперек. Это позволит понять, с какими проблемами сталкиваются клиенты, что им интересно, за что они ценят компанию и готовы ее рекомендовать, где есть зоны роста. Если у тебя digital-аудитория, то обязательно должно быть мобильное приложение, интеграция с соцсетями, возможность бесконтактных платежей по карте. Фактически, ты работаешь на рост продаж и увеличение конверсии, основываясь не на интуиции, гипотезах и конкурентах, а смотришь на своих клиентов. Улучшая продукт и сервис для них, ты начинаешь привлекать новых пользователей из той же целевой аудитории.

Очень часто в последнее время слышу фразу «гигиенический минимум» взаимодействия с клиентом, без которого уважающая себя и своих клиентов компания просто не сможет существовать. Если говорить о крупном бренде, то я бы к этому минимуму отнес обслуживание в онлайне (чат, мессенджеры), сбор и анализ обратной связи от клиентов, клиентская аналитика и сегментация, а также пересмотр фокусных зон для улучшения продукта и сервиса хотя бы раз в год.

Есть ли какие-то ограничения для компаний по внедрению управления клиентским опытом? Важен ли размер компании, или больше важно желание работать с клиентом?

Ограничений нет. Было бы желание! И лучше, чтобы оно исходило сверху, от топ-менеджеров. В крупных компаниях, с одной стороны, больше ресурсов, с другой – бюрократия, множество процессов ради процессов мешают быстрому внедрению управления клиентским опытом. Сначала изнутри тебе кажется, что ты многое делаешь на благо клиента, но когда начинаешь общаться с потребителями, то понимаешь, что не все быстро приземляется и доходит до клиента в том виде, как ты это задумывал.

В России очень много компаний-стартапов, которые с самого начала запускают бизнес «от клиента». Такие компании начинают захватывать рынок и по чуть-чуть отвоёвывают клиентскую базу у крупных компаний, которые живут еще старыми стереотипами, потому что, чем крупнее компания, тем сложнее внедрять клиентский опыт. Крупный бизнес понимает, что нужно трансформироваться, но конечный потребитель не видит этого. Хотя есть и позитивные примеры. Сбербанк проделывает огромную работу в этом направлении: появилась программа «50+» для пожилых людей, есть кредитная программа для молодежи, сделали хорошее мобильное приложение, первыми договорились с ApplePay о бесконтактных платежах с мобильного телефона, внедрили управление очередью в офисах. В конце концов, персонал стал дружелюбнее и человечнее. Но так как компания большая, большинству обывателей непонятно, в чем заключается трансформация.

Современный потребитель ждет ярких впечатлений и иногда цена ему не так важна как сервис. Сейчас настолько все перенасыщено услугами и продуктами, поэтому человек ищет необычное, эксклюзивное. Или просто хочет хорошего человеческого отношения к себе, которого ему не хватает. И если он это встречает в компании, то может очень позитивно воспринять бренд и остаться с ним надолго. Крупные бренды это впечатление не всегда могут дать, они живут в старых парадигмах, часто опыт общения складывается от взаимодействия с сотрудником фронт-офиса, а здесь возможны разные варианты в части опыта общения.

Резюмируя, хочу сказать, что клиентский опыт важен всем тем, кто хочет выстраивать серьезный бизнес надолго, и не важно, каких размеров компания.

С чего нужно начинать компаниям, которые хотят внедрить в свою деятельность клиентский опыт?

Из общих рекомендаций: нужно посмотреть на рынок и на своих конкурентов, понять, что они делают, сделать анализ своих клиентов. Хорошо работает собственный опыт - сделайте реальную покупку своего продукта или услуги, не жалея денег и времени, зафиксируйте для себя, как для пользователя, какие-то моменты, сравните себя с конкурентами, а потом расскажите руководству о недочетах, которые могут влиять на продажи, на лояльность, и предложите варианты решения.

Клиентским опытом невозможно заниматься в одиночку, здесь, как ни в какой другой структуре компании, очень важна командная работа. Мы выполняем разные задачи и реализуем разные проекты для одного – для клиента, которого мы ставим во главу угла. И важно, чтобы в это поверили акционеры и топ-менеджмент, потому что правильное развитие и трансформация должны идти сверху вниз, по-другому - трудно.

Нужно обязательно понять, кто в компании занимается клиентской аналитикой, и есть ли она в принципе. Если ее нет, ее нужно создать. Нужно поставить себя на сторону клиента и с его позиции оценить, стал бы ты пользоваться услугами компании или нет? Если ты видишь, что где-то можно улучшить, то нужно улучшать здесь и сейчас. Если продукт плохой и нет сервиса, то и роста не будет. Есть компании, которые проводят опросы, но мало что потом делают с его результатами, а нужно, чтобы круг замкнулся, чтобы ты получил обратную связь от клиента, что-то изменил в своей компании или продукте и вернулся к клиенту с обратной связью, или выпустил обновление продукта. И тогда клиенты поймут, что их слышат, что они могут влиять, и тогда они будут с вашим брендом надолго, люди буду готовы с вами дружить, доверять вам, и, что очень ценно, рекомендовать другим.

Фактически, клиентский опыт - это любые точки касания клиента с компанией?

Да. Это всё, где упоминается бренд (это про коммуникации), там, где ты сам взаимодействуешь с компанией. Что меня расстраивает у нас в России – это то, что многие компании считают, что коммуникации сотрудников фронт-офиса, курьеров, операторов контакт-центров не является важной точкой касания. Я считаю, что это одна из ключевых точек контакта, которая создает первое впечатление о бренде.

Если к вам в дом пришел неопрятный монтажник, чтобы установить домашний интернет, не надел бахилы и не поприветствовал, то какое впечатление у вас будет о компании? А если у меня потом что-то перестанет работать, то ко мне будут так же относиться?

То есть сначала нужно увидеть все точки касания с клиентом, и потом через обсуждение понять, где существуют провалы и тонкие места?

Да, именно так. Нужно составить карту путешествий клиента (Customer Journey Map). На ней еще можно провести интересную экспертную оценку с использованием смайликов. Смайлик показывает? насколько эта ситуация критична для клиента и для компании. И если слабо и там, и там, то это место нужно улучшать в первую очередь. Потому что рвется там, где тонко. А если уходят клиенты, то компания не дополучает выручку. Упражнение с картой путешествий клиента нужно проводить минимум раз в год, чтобы формировать фокусы развития компании и продукта и расставлять приоритеты.

Виктор, был ли переломный момент в вашей компании, когда руководители поверили, что клиентский опыт работает, или все проходило эволюционным путем?

Переломный момент настал, когда мы получили статус федерального оператора. Мы выросли, у нас появились операции в Москве, а москвичи – требовательная аудитория. В тот момент мы запускали поддержку в мессенджере Telegram, и, кстати, были первыми, кто создал полноценный чат пользователей с оператором через Telegram. И это очень понравилось аудитории. После массовых запусков TELE2 в новых регионах мы поняли, что нам нужно уже не точечно «тушить пожары», а работать системно. И здесь большую роль сыграла Нина Гюббенет, директор по управлению клиентским опытом. Была сформирована команда профессионалов, планомерно мы доказывали свою состоятельности и ценность для компании, все наши инициативы мы всегда оцениваем с точки зрения влияния на бизнес, показываем на цифрах, к чему приведет наша инициатива.

В 2016 году вы проводили в Высшей школе экономики. Сейчас планируется вводить курс по управлению клиентским опытом в . Чем слушатели будут заниматься, чему научатся, и как будут проходить занятия?

Семинары мы проводили совместно с моим коллегой . Первые наши выступления содержали больше теории, мы рассказывали про опыт преимущественно зарубежных компаний, во второй части семинара был практический кейс как раз про карту путешествия клиента. 2 года назад я впервые на одном из тренингов познакомился с этим инструментом, он мне очень понравился, и этот опыт я использовал в своей компании. Теперь с удовольствием рассказываю слушателям Вышки. Мы собирали обратную связь и увидели, что аудиторию больше интересуют примеры из нашей работы. Сейчас у нас уже накоплено много опыта, и мы готовы им делиться. Ведь одна из причин, почему мы решили рассказывать о клиентском опыте другим – это сделать клиентский сервис и управление клиентским опытом в России лучше, от этого выиграют все – и бизнес, и мы, потребители товаров и услуг.

Семинары, которые мы будем проводить в этом году, будут в новом формате, с большим количеством практических примеров. Курс состоит из 8 академических часов. При этом, конечно же, во второй части останется практический кейс, где слушатели на конкретном примере потренируются раскладывать бизнес на части, увидеть его глазами клиента, находить важные точки контакта и предлагать решения по улучшению продукта и сервиса.

Нам бы хотелось, чтобы люди, которые придут на семинар, познакомились с понятием «клиентский опыт» и осознали, что управлять им очень важно. Мы рассчитываем, что слушатели после семинара донесут эту мысль в свои компании, что они при построении бизнеса, выстраивании процессов и создании продуктов не забудут про клиентов.

И в заключении еще раз хочу подчеркнуть: управление клиентским опытом – это не про то, чтобы получить выручку здесь и сейчас любой ценой. Это история про будущее, про долгосрочные доверительные отношения с клиентами, поэтому если есть желание заниматься бизнесом долго, то об этом стоит задуматься уже сейчас.

Узнайте подробнее о программах ,

Часто задаваемые вопросы клиентов

ДНК Клиентского Опыта. Что означает название компании?

ДНК - это макромолекула, которая обеспечивает хранение, передачу из поколения в поколение и реализацию программы развития. ДНК есть в каждой компании, независимо от того - осознает это компания или нет. Это совокупность установок, ценностей, отношения к сотрудникам и клиентам, которая пронизывает все, что происходит в компании и, в конечном итоге, отражается на опыте клиентов, который они приобретают при взаимодействии с компанией.

Мы помогаем компаниям понять собственную ДНК и скорректировать ее. На практике это происходит на основе анализа процессов, персонала, технологий и системы в целом. Для этих целей мы используем инструмент . Уже сразу после того, как владельцы компании увидят отчет диагностики, их взгляд на компанию меняется. Всегда полезно посмотреть на себя со стороны, увидеть себя глазами клиентов, сотрудников, экспертов. По мере реализации плана мероприятий, разработанного на этапе диагностики, компания начинает быстро преображаться и уже через 3-5 месяцев происходят качественные изменения во внутренних процессах, процессах взаимодействия с клиентами и ключевых показателях бизнеса.

Что такое клиентский опыт?

Клиентский опыт - это впечатление, которое остается у клиента после общения с компанией. Не все можно выразить словами, что-то останется на уровне эмоций и чувств, а это ¾ при принятии решения - обращаться в эту компанию еще раз или нет.
Положительный опыт клиентов - это результат слаженной работы всей компании. От топ-менеджмента до исполнительного персонала. В России клиентским опытом серьезно занимаются только единичные компании. В большинстве компаний клиентский опыт используют как модный термин, даже создают соответствующие подразделения, но на результаты компании это не влияет, так как прежде должен быть создан фундамент - выстроены процессы и осуществляться регулярный, профессиональный менеджмент. Хорошо организованные бизнес-процессы и профессиональный менеджмент - то, что так не хватает современным организациям. Это стало одной из причин разработки , которая помогает руководителям перейти на профессиональный менеджмент и управлять компанией как системой.

Что означает слоган - скорая помощь для улучшения бизнеса и избавления руководителя от задач оперативного уровня?

Мы как доктора - ставим диагноз, назначаем и проводим лечение, отслеживаем динамику. Поскольку команда опытная, улучшения в бизнесе происходят буквально на глазах сотрудников, руководителей и владельцев бизнеса.
Причина болезней, как правило, лежит в плоскости созданной системы - как организованы процессы, какие используются технологии, как относятся к персоналу и клиентам. Наш докторский чемоданчик полон .
За бизнесом, как и за здоровьем нужно следить. А для этого нужны знания. Мы, конечно, можем каждый раз выезжать, чтобы оказать оперативную помощь, но все же хотим, чтобы российский бизнес был здоров и расцветал. А здоровье бизнеса - это профессиональные руководители, которые не жалеют времени на собственное обучение и развитие. Тогда они уже сами могут правильно диагностировать причины проблем и разработать план эффективного лечения.

Так как ожидания потребителей постоянно меняются, компаниям следует задуматься над новым значением подхода “клиент всегда прав”.

Лучшие бренды – те, которые полностью контролируют весь . Эти компании понимают все особенности рынка и знают, каким должен быть сервис.

С учетом постоянно развивающихся технологий обеспечение высококлассного клиентского сервиса должно стать приоритетным направлением развитием всех современных организаций.

По данным Dimension Data, 82% компаний считают клиентский опыт одним из основных отличий от конкурентов, а 77,5% определяют его как основной показатель эффективности стратегии.

Вот почему в этом году как никогда важно следить за актуальными трендами в сфере клиентского опыта. В сегодняшней статье мы расскажем вам о ведущих 10 направлениях, на которые следует обратить внимание в 2017.

1. Данные – это сила

По данным отчета Dimension Data Global Contact Center Benchmarking Report обслуживания на основе анализа данных – ведущий тренд на ближайшие 5 лет.

В отчете от Forbes Insights под названием Data Elevates the Customer Experience представлены ответы на популярные вопросы аналитиков различных организаций. 42% респондентов оказались уверены в том, что значительно повлияют на качество опыта в ближайшие 2 года. Благодаря аналитике 62% специалистов намного быстрее принимают решения, а 47% обеспечивают рост доходов. При этом только 6% респондентов видя в данных возможности для совершенствования клиентского опыта.

К тому же согласно исследованию Dimension Data 75% респондентов считают, что позволяет повышать эффективность работы, но 49,3% не применяют знания о клиентах за пределами контактного центра. Вот почему только 34,2% специалистов используют аналитику для персонализации решений и услуг, и только 23% внедряют клиентский опыт на базе профилей пользователей и аналитики.

Что это значит для маркетологов? Во-первых, необходимо использовать метрики для обеспечения роста в 2017. Во-вторых, следует научиться работать с данными и эффективнее применять их на различных каналах для улучшения клиентского опыта.

2. Виртуальные ассистенты – новая классика

По данным отчета Gartner к 2020 30% поисковых сессий в браузерах будет задаваться голосом. Однако на сегодняшний рост популярности начал снижаться. На это есть две причины:

1. Маркетинг . С появлением новых приложений, которые строятся на базе популярных помощников (Siri, Alexa, and Google Now), остро стал вопрос о улучшении технологий распознавания речи.
2. Технологии распознавания речи . В call-центрах начали использовать специальные технологии для приема звонков клиентов. Однако многим потребителям это показалось странным и они все-равно хотели поговорить с оператором.

Но технологии не стоят на месте. По данным отчета Opus Research 247 из 500 ответственных за принятие решений специалистов (49%) применяют анализ речи в своих организациях. Из них 83% ожидают вернуть свои инвестиции в течение 12 месяцев, а треть – всего за 6 месяцев.

При условии развития технологий распознавания речи голосовые ассистенты смогут принимать до 85% входящих телефонных звонков, обеспечат снижение затрат и улучшение клиентского опыта в 2017.

К концу 2018 ожидается, что 25% клиентского сервиса и поддержки будет интегрировано с технологиями распознавания речи на всех каналах взаимодействия.

3. Чатботы заслужат уважение клиентов

Сегодня клиентская поддержка должна быть круглосуточной и оперативной. Более половины потребителей считают, что компания должна быть на связи 24/7. Эффективным инструментом для удовлетворения этих ожиданий являются .

Компании постоянно совершенствуют эту технологию: учатся на своих ошибках и повышают эффективность за счет и распознавания речи. Уже сегодня при помощи чатботов клиенты могут получать необходимые данные, запрашивать награды, находить ответы на вопросы, получать предложения и многое другое.

Благодаря чатботам компании значительно снижают свои расходы, несмотря на то, что они способны отвечать только на краткие и прямые запросы. Но технологии постоянно развиваются, чем чаще их использует человек, тем умнее они становятся.

4. Самообслуживание становится еще важнее

Более 90% американских контактных центров работают с не голосовыми взаимодействиями: чатами или электронными сообщениями. Клиенты не хотят тратить время и энергию на обращение в службу поддержки или навигацию по сложным автоматическим системам.

Важной частью эффективного обслуживания клиентов является предоставление им возможности самостоятельно решить проблему. По данным Aberdeen, у компаний, которые реализуют программы самообслуживания, с каждым годом показатель удержания клиентов вырастает на 85%. Вот почему использование доступного FAQ и опций для самообслуживания так важно для бизнеса.

При этом стоит отметить, что важно не количество используемых инструментов, а их качество. В 2017 обратите особое внимание на , а также на устранение ошибок.

5. Мобайл займет лидирующую позицию

В 2017 мобильный поиск генерирует на 27,8 миллиардов запросов больше, чем ПК поиск. Потребители гораздо чаще используют для получения информации о бренде и продуктах, а также для совершения покупок.

Однако по данным Gartner в 2018 недостаточное понимание контекста и некачественная мобильная поддержка снизят уровень удовлетворенности клиентов на 5%. Как известно, плохой мобильный опыт может серьезно навредить репутации и показателям брендов.

Именно поэтому в 2017 компаниям следует уделить особое внимание обеспечению удобства и эффективности мобильной поддержки.

6. Четкие указания и меньше каналов

В 2017 контактные центры будут предлагать потребителям в среднем 9 каналов поддержки. Слишком широкий выбор может попросту утомить клиентов.

Согласно книге The Effortless Experience, 96% потребителей, которые оценили свой опыт как сложный и требующий много усилий, остались не лояльны к бренду.

Когда потребители выбирают определенный канал для коммуникации, они хотят получить быстрый ответ. В противном случае, они перейдут к другому каналу или прекратят взаимодействие.

Одна при таком широком выборе каналов нельзя с уверенностью сказать, какой из них будет наиболее эффективным. К тому же, такое количество вариантов может сбить с толку и вызвать усталость от .

Разумным решением будет сокращение числа опций и сокращение усилий для клиентов. Давайте четкие указания и анализируйте контекст обращения для предложения наилучшего варианта решения проблемы.

7. Клиенты оперативно делятся своим опытом

Клиенты любят делиться плохим и хорошим опытом в интернете. Согласно Zendesk, 45% потребителей поделятся отрицательным отзывом о бренде и только 30% – положительным.

Так как аудитория социальных сетей стремительно растет, почему бы не использовать новые возможности для рассказа о ваших клиентов? Поощряйте пользователей: просите их делиться своими фото, участвовать в конкурсах, делиться историями взаимодействия с брендом.

В 2017 создавайте новый увлекательный опыт для клиентов и вдохновляйте их на обмен впечатлениями в социальных сетях.

8. Даже лояльные клиенты не захотят ждать

Прошли те времена, когда потребители были готовы ждать. Сегодня они хотят получать желаемое немедленно. По данным Forrester, 55% американских пользователей откажутся от онлайн-покупки, если не смогут найти быстрый ответ на свой вопрос, а 77% уверены, что лучшим проявлением качественного обслуживания является экономия времени клиентов. 81% респондентов согласны, что их утомляет ожидание ответа от службы поддержки. 25% перейдут к конкуренту, если устанут от ожидания.

Убедитесь, что вы оперативно реагируете на запросы потребителей на всех каналах, а также, что ваши решения эффективны. Чтобы клиенты чувствовали себя спокойнее, просто отправьте им уведомление о том, что их запрос принят в работу. Этот простой прием поможет вам сэкономить ресурсы и не потерять клиентов.

9. Опытные операторы улучшат опыт взаимодействия

Для того, чтобы увеличивать свой NPS (и, как следствие, вероятность долгого и счастливого будущего) необходимо в первую очередь устранять проблемы, создающие недовольство детракторов . Очевидно? Да. Элементарно? Отнюдь.

Потребности безграничны, а ресурсы ограничены

В большинстве случаев компании имеют сразу несколько источников информации о том, что может не нравится их клиентам: компании регистрируют жалобы в колл-центре, об этом говорят продавцы, пользователи оставляют отзывы в соцсетях. Если бы у компаний были безграничные человеческие и финансовые ресурсы, они бы, конечно, исправили ВСЕ свои недостатки. Но безграничными ресурсов нет.

И в результате возникает две типичных ситуации:

1) Тушим пожары:

Компании начинают исправлять проблемы, о которых громче всего кричат: те, о которых кто-то написал собственнику на Facebook, или те, которые привели к обращению в комитет по защите прав потребителей, или те, которые не нравятся прежде всего самим сотрудникам.

Наличие хоть каких-то улучшений – это уже хорошо. Но, во-первых , не факт, что решаемая проблема является действительно самой большой проблемой клиентов; во-вторых , тяжело оценить насколько решение конкретной проблемы улучшило клиентский опыт в целом. Даже если через некоторое время у компании выросли продажи, на них влияет такое огромное количество факторов, что заслугу конкретного улучшения измерить практически невозможно.

2) Ничего не делаем:

Имея огромный, разношерстный и плохо систематизированный ворох проблем, менеджмент не понимает, с чего начать, и поэтому не делает вообще ничего.

Жалобы и невидимые проблемы

Некоторые компании пытаются управлять жалобами, собирая и структурируя их в CRM системах и им подобных. Это создает иллюзию того, что компания знает все о наиболее болезненных проблемах клиентов. Но это не так.

• По статистике жалуется 1 из 10 неудовлетворенных клиентов. Для того, чтобы клиент пожаловался, проблема должна быть достаточно важной для него лично . Или у клиента может быть определенное мировоззрение или склад характера (есть люди, которые жалуются принципиально). Какой бы важной проблема не была для конкретного клиента, она не обязательно является распространенной и ее системное решение может никак не повлиять лояльность клиентов в целом.
• Существуют проблемы, которые не настолько критичны, чтобы на них жаловаться , но именно они могут влиять на лояльность большинства детракторов. Например, исчезновение из ассортимента ближайшего супермаркета любимого продукта, может «переключить» потребителя на покупки этого продукта (и, заодно, всего остального) в другом супермаркете по дороге. Вряд ли он будет звонить на горячую линию и жаловаться.
• Существуют проблемы, на которые сложно пожаловаться. Клиенту легко пожаловаться на грязный пол или хамство, но сложно пожаловаться на то, чего нет. Причина нелояльности клиента может быть в том, что к магазину, банкомату или отделению идти в три раза дальше, чем к конкуренту. Он не напишет в жалобную книгу, но будет пользоваться реже.

Проблемы, на которые сложно пожаловаться, проблемы, которые возникают после процесса покупки, проблемы постоянные, но не очень критичные – то, что компании зачастую не видят. В одном из наших проектов обнаружилась проблема с качеством продукта. Ее вес составил 35% от общего веса проблем, а компания о ней даже не подозревала. При изучении причин оказалось, что проблема была вызвана не самим качеством, а его восприятием (технические характеристики были на высоком уровне). Для решения проблемы, компания выстроила коммуникацию о том, как адекватно оценивать качество продукта, и проблема уменьшилась.

Как понять, какие проблемы нужно решать в первую очередь?

Поможет Net Promoter System , или (другое название) Voice of the Customer (VOC) – система управления клиентским опытом, которая позволяет:

• Выявлять и приоритизировать проблемы, понимая их влияние на удовлетворенность клиентов в целом. Это необходимо, чтобы устранять самые критичные недостатки клиентского опыта в первую очередь.
• Измерять и оценивать эффект инициатив. Это необходимо, чтобы убедиться в том, что усилия по улучшения клиентского опыта оказывают реальный эффект для клиента.
• Измерять NPS конкурентов и понимать расстановку сил на рынке. Рост лояльности клиентов конкурентов усложняет их привлечение, и наоборот.
• Выстраивать клиенто-центричную культуру в организации, обеспечивая понимание каждым сотрудником проблем клиентов и собственного влияния на них. Создать единую сквозную метрику, показывающую, где компания работает хорошо, а где есть области для развития.

Например, если весомой причиной нелояльности является отсутствие, например, хлеба на полке магазина, то для бухгалтерии это сигнал о том, что платежи поставщику хлеба должны проходить в первую очередь, чтобы избежать перебоев в поставках.

Как строится Net Promoter System

Есть 2 уровня NPS: Top Down и Bottom-Up. Top Down NPS используется для отслеживания долгосрочных трендов и сравнения себя с конкурентами. Оценивается общий NPS клиентов (своих и/или конкурентов). В большинстве случаев, Top Down NPS не несет достаточно информации для принятия решения о необходимых действиях. Например, промоутеры хвалят оператора связи за качество связи и цены, а детракторы ругают его за те же качество и цену J. На основании такого опроса сложно понять, что делать для повышения лояльности клиентов. Bottom- up NPS измеряет удовлетворенность в наиболее критичные моменты жизненного цикла клиента, позволяя локализовать причины неудовлетворенности и предпринимать конкретные действия. Цикл улучшения клиентского опыта на основании Bottom- up NPS состоит из нескольких шагов.

Измерение

Первый шаг – опрос. Момент опроса может быть привязан во времени к определенным взаимодействиям клиента с компанией (звонок, визит в магазин, действие в системе самообслуживания и т.п.), чтобы оценить удовлетворенность отдельным взаимодействием, или выполняться на определенном этапе клиентского путешествия, чтобы оценить впечатления клиента в целом. Опрос проводится автоматизировано – звонок, email, sms или другие цифровые каналы.

Клиенту задается 1-2 верхнеуровневых вопроса, цель которых получить общую оценку клиента.

Выявление проблемы

Если клиент поставил низкую оценку, к нему необходимо вернуться: во-первых , чтобы извиниться; во-вторых, постараться решить его проблему, если это возможно; и, в-третьих, выяснить детально, в чем именно компания не соответствовала его ожиданиям. Этот возврат совершается специально подготовленной командой и является скорее глубинным интервью, чем количественным опросом. Задача команды – проявить эмпатию и выяснить, что на самом деле было проблемой.

На основе количественного (автоматизированный опрос большого количества клиентов) и качественного (интервью клиентов с низкой удовлетворенность) измерений, планируются действия, направленные на улучшение клиентского опыта.

Действия

Система предполагает два типа действий, или два круга улучшений: внутренний и внешний.

Если низкая оценка поставлена работе сотрудника первой линии (продавца, оператора колл-центра), то информация передается непосредственному руководителю сотрудника. Именно руководитель проводит интервью с клиентом и, выяснив проблему, может в тот же день исправить работу своего подчиненного. Это – внутренний круг улучшения. Процесс исправления работы конкретных сотрудников первой линии критичен для компаний, где роль первой линии очень высока. Например, в розничных продажах.

Внешний круг улучшения направлен на выявление системных проблем, которые чаще всего находятся вне зоны ответственности первой линии и могут быть решены только на уровне головного офиса.

Приоритезация

В результате работы системы, у компании появляется количественная оценка удовлетворенности в разрезе филиалов, продуктов, дней недели, времени суток и др. Статистика позволяет направить усилия прежде всего туда, где оценка ниже среднего.

Качественная оценка показывает структуру проблем и их относительный вес на «карт e болей». Она помогает выделить самые крупные (часто встречающиеся) проблемы, решение которых повысит лояльность наибольшего числа детракторов.

Почему NPS данные достовернее, чем анализ жалоб?

Если у компании 1 млн. клиентов и 1 из них пожаловался на определенную проблему – это единичный клиент. Усилия компании по исправлению качества обслуживания вряд ли окупятся за счет удержания этого клиента. В системе NPS строится репрезентативная выборка, и каждый детрактор перестает представлять себя лично. Если из 1000 опрошенных клиентов на проблему укажет 5 клиентов, то в 1 млн. клиентов таких детракторов – 5000! Для большинства компаний, инвестиции в улучшение клиентского опыта 5000 клиентов сразу оправданы.

Процесс регулярных улучшений

Самое важное в Net Promoter System – регулярная работа с обратной связью клиентов. Менеджмент получает инструмент, в котором видит крупнейшие проблемы, приоритезирует их, дает функциям, работа которых приводит к возникновению проблемы, сроки, полномочия и ресурсы на ее исправление и контролирует результат. Так как система опроса работает постоянно, при эффективном решении карта болей покажет снижение проблемы.

Благодаря тому, что сотрудники, перезванивающие детрактору, подробно описывают возникшую проблему, по массовым проблемам в системе накапливается достаточно много комментариев клиентов о том, что конкретно их не устраивает. Это помогает получить четкое понимание, что именно нужно исправлять.

Мировая практика

Система NPS используется крупнейшими мировыми компаниями. На сайте компании , одного из крупнейших поставщиков программного обеспечения для NPS, опубликованы кейсы внедрения NPS компаниями Mercedes-Benz, Hilton, CA Technologies, Western Union, Sage, Windstream, Four Seasons, Cox Communications, Tory Burch, Sunrise Communications, Beeline и др. Например, устранив проблемы, выявленные с помощью NPS, компания PayPal увеличила объем клиентских транзакций на 2 млрд долларов.

В Украине систему NPS, при нашем непосредственном участии, внедрила компания Киевстар. Системно к опросу клиентов подходят ПУМБ, Новая Почта, ПриватБанк, Prom.ua, Алло, Vodafone и др.

Внедрение

Несмотря на кажущуюся простоту, процесс внедрения системы имеет много нюансов. Привлечение в проект консультантов, которые уже имеют опыт внедрения подобных систем, позволяет избежать типичных ошибок и ускорить процесс внедрения изменений в организации.

Для эффективной работы системы нужна автоматизация — внедрение специализированного ПО или доработка существующих систем компании (CRM, ERP). Для того, чтобы правильно описать требования к автоматизации, нужно хорошо понимать все нюансы: когда и какую клиентскую базу опрашивать; какой вопрос или какую серию вопросов нужно задавать; какое количество опросов нужно ежедневно, еженедельно и ежемесячно набирать, чтобы иметь статистическую значимость; что является признаком нелояльности клиента (с кем проводить интервью); др.

У одного из наших клиентов в b2b, самую низкую лояльность проявляли не те, кто поставил низкую оценку, а те, кто не ответил совсем. Неответ в b2b – первый сигнал о том, что нужно удерживать клиента. В другом проекте, клиенты, поставившие оценку «4» и выше, проявляли одинаковую степень лояльности с теми, кто поставил 9 и 10. Поэтому компания cфокуссировалась на клиентах, которые ставят оценку от 0 до 3.

Очень важна подготовка команды по работе с обратной связью и руководителей первой линии, которые перезванивают клиенту. От их умения «разговорить» клиента зависит насколько достоверной будет информация о его проблемах.

Внедрение NPS – это изменение культуры компании, которое, как и любое подобное изменение, обязательно встретит сопротивление. Консультанты помогают менеджменту построить процесс регулярного улучшения внутри компании, объяснить каждому подразделению его роль, сделать первый шаг, определить первый приоритет, провести первые изменения и увидеть их результат.

Резюме

Индекс NPS – показатель истинной лояльности клиентов – коррелирует с ростом бизнеса и является одним из наиболее адекватных показателей для прогноза его будущего успеха. Для повышения NPS необходимо снижать долю детракторов, выявляя и устраняя проблемы, наиболее значимые для большинства клиентов. Выявить эти проблемы и контролировать их решение позволяет внедрение системы управления клиентским опытом – Net Promoter System, которая предполагает построение в компании процессов системной работы с обратной связью клиентов и подчинение работы всех функций принципам клиенто-центричной культуры.

В конечном итоге, лояльность ваших клиентов сегодня определяет ваши доходы завтра, а ваши будущие доходы определяют стоимость вашего бизнеса. С точки зрения собственника система управления клиентским опытом – это система повышения ценности бизнеса и гарантирования доходов в будущем.

Net Promoter Score® и NPS® зарегистрированные торговые марки Bain & Company, Inc., Fred Reichheld и Satmetrix Systems, Inc.